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龍湖、旭輝、融創的客戶研究做得太牛了!想和他們PK,需要過三關

  • 時間:2019-10-09 09:34 編輯: 來源:明源地產研究院
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摘要:沒人懷疑,房地產已經進入了買方市場。 早在2008年,龍湖就先知先覺了這一趨勢,開始醞釀客研團隊。更早,萬科學習寶潔,開始對客戶進行細分,成為房企客研的濫觴。 這兩年,房企對客研人才的需求不斷上漲,眼看成為地產崗位的

沒人懷疑,房地產已經進入了買方市場。

 

早在2008年,龍湖就先知先覺了這一趨勢,開始醞釀客研團隊。更早,萬科學習寶潔,開始對客戶進行細分,成為房企客研的濫觴。

 

這兩年,房企對客研人才的需求不斷上漲,眼看成為地產崗位的大勢。

不僅是萬科龍湖,融創保利旭輝世茂…無論是標桿,還是中小房企,紛紛開始搭建自己的客研團隊。

 

在客研之前,整個房地產的開發流程是一條線型。

而這樣粗糙的過程已經不再適用了——市場在細分、客戶更加挑剔、政策收緊…產品一旦滯銷,造成庫存上漲,對開發商來說是致命的危險。

 

客研介入后,傳統的開發邏輯被顛覆:


圖片來源:旭輝集團拓展部


在明源君看來,地產客研分為3個層次:

1、在總部層面,客研參與研發設計,目標是較大范圍內的細分市場,往往被規模房企所用;

2、而區域層面,客研介入投資,從最初的擴張到后來的優化都起到了決定作用,對于沖規模的中型房企非常重要;

3、最后,項目層面上的銷售是客研的底層邏輯,無論是促進去化還是抬高溢價,不以銷售為目的的客研,都是耍流氓。這是所有房企在做客研時都必須遵循的。

 

  頂層:

總部層面的研發邏輯

規模房企的標準化游戲

 

2005年,萬科發現寶潔愛全球范圍內總共有300多個產品品牌,單洗衣清潔劑就有11種,而且許多品牌都有幾種型號和配方。

 

為什么要這樣做?

因為同樣是買洗衣清潔,但不同的人想要購買到的利益組合是不一樣的。有些人覺得清潔漂白最為重要,有人覺得柔軟織物最重要,有人則看重新鮮的香氣……

不同需求將購買者劃分為不同的群體,形成細分市場。11種寶潔品牌就會針對不同的細分市場,分別進行市場定位。

如此一來,寶潔吸引了市場中幾乎所有重要偏好群體中的消費者。

 

萬科最開始的客戶細分,想要做的就是這樣一件事:建立客研體系,通過問卷、訪談等形式對全國市場客戶進行細分,再從各個細分子類的匯總中看到全國市場的狀況。

最后,萬科根據業主的生命周期、收入、價值取向等3個細分指標,將所服務的客戶分為了5大類8個子類:


 

野心和規模如萬科這樣的龍頭企業,誰不想要從客戶研究中,達成標準化加速,最后形成規模效應?

 

時至今日,龍頭房企們在研發設計端的客戶研究齊齊發力,研究方法和手段都已經進化,開始使用大數據等科技手段。


這些手段可以監測房地產市場、人口潛客、城市規劃。利用模型識別規劃文件,與地圖結合,利用多種可視化技術準確監測市場走向,利用人口和購房者大數據,研究所在板塊內客戶的需求特征。


比如保利上海、武漢均運用基于LBS手機信令的移動大數據,挖掘潛客熱度分布和人口遷移,從而發現人口流動趨勢,協助判斷板塊未來的人口潛力。

 

除了信息科技手段,形成一定的體系也至關重要。


以龍湖為例,采用城市地圖和客戶細分兩種路徑,龍湖把城市切成很多細碎的小板塊來研究,這種板塊并非以行政區劃分,而是以地產要素劃分。



例如,北京切到273個板塊,上海切到198個板塊,每個區域包含歷史成交數據和競品分析,此外,影響居民生活和區域供需的因素被指標化錄入,經過函數折算,形成最終評級,并定期更新。


此外,龍湖還提出獨特的客戶7天的全生活場景跟訪談體系。


7天的跟訪工作中,龍湖客研、研發、景觀等部門深入每個具有代表性的家庭,浸入家庭的各類生活場景,找到用戶的各類因住宅產品缺陷生活痛點,詳細地記錄,從而發現被很多住宅產品研發所忽略的生活細節,從而指導最新的戶型研發。

最后,這些細節會在龍湖的客研體系內,轉換成各類研發指標。

 

客研在研發設計端發力,對實力房企的益處是明顯的:


一、將工作前置,了解客戶需求的同時,加快項目進度

 

以蘇州龍湖為例,其客研部門將蘇州這個城市劃分了100多個組團,8個類別客戶細分,拿地之前,龍湖首先會根據城市地圖看這塊地的基本屬性。

然后進行客戶匹配,最終每個組團基本對應某一類或者兩類客戶。拿地之后,快速得出基本客戶描摹,1個多月就能出圖紙。

 

二、創造需求,開拓細分市場藍海,增強競爭力

 

有觀點認為,需求事先是不存在的。

客戶能夠表達的需求永遠都是“過去式”。1000萬的豪宅是什么樣?只有住進去了才知道。

而客戶未來的房子應該長成什么樣,應該是你基于客戶角色,為他作出的判斷。也就是創造需求。在智能手機被制造出來之前,誰也沒想到自己會需要智能手機。

 

這才是客研和研發最有價值的地方。

做到競品沒有做到的地方,找到別人不曾發現的痛點,就會帶來跨越式的增長,成功避免了紅海拼搶,開辟出藍海細分市場。

一些標桿房企的客研部門要做的恰好就是這樣——及時把客戶自己都未必說得清的需求刻畫出來,并與項目有效溝通。

 

說到這里,你會發現客研要做到以上這個層次是很難的。

首先,對規模和市場份額有戰略野心的房企,花費這么大的力氣去構建起全國范圍上的客戶調研,才有意義;

其次,只有廣泛布局全國的規模房企,才有基礎進行這樣大范圍的梳理和調研;

再次,這需要房企持續長期跟蹤目標客戶的需求變化、深入了解目標客戶的需求偏好,并不容易。

 

總的來說,這一層的客研與研發端的連接最為緊密,其中透露著野心和抱負,有實力的龍頭房企才能到達。

 

  中層:

區域層面的投資邏輯

  先拿地還是先客研?

 

除了服務于產品研發,客研的另一個重要功能:指導投資。

 

在拿地的傳統路徑中,投資擁有絕對話語權——政府談判、資源整合、投資模型搭建、測算……其中并沒有客研的一席之地。

而在客研介入之后,則需要先研究地塊所在地區的客群,進而確定目標客群,以目標客群的需求為主,進行產品定位。

 

以杭州市場為例,開發商的定位分層非常明顯,綠城、萬科、龍湖等代表性房企的核心競爭優勢各不相同。

龍湖調研后,確認自己的核心在功改和大安居,并結合這兩種客群認可的土地去發展。

 

有研究表明,客研參與拿地決策,并根據客觀市場環境和合理預期,來確定開盤價格,至少能帶來2-3%的貨值提升。

 

在這一層里,客研不但指導了拿地,還將助力區域擴張和優化調整,從而連接起了投資端和研發端。

 

一、指導城市拿地決策

 

以萬科深圳客戶地圖為例,它通過抓取網絡數據及已成交客戶信息,對當地整體客戶來源及分布情況進行了梳理,分析得出各區域客戶不同產品的成交情況,從而指導其深圳項目的選址及產品打造。



二、助力房企區域擴張

 

很多房企會在進入城市或拿地之前做大量的客戶調研,通過前期調研去發現客戶的現實需求和潛在需求。

比如融創在任何一個項目開始的時候,都會啟動一個至少是兩三千的客戶訪談。

 

客研助力擴張的過程中,往往涉及到兩方房企——外來闖入者和本地勢力

對于外來闖入者來說,只有在充足客研基礎上,才能判斷自身進入該城市的優勢何在。

以某家正在從華東區域走向全國的百強房企為例,在進駐區域之前,該房企會派出客研和投資打頭陣,對目標群體情況(包括基礎信息、支付能力和置業需求)和競品情況,進行調研。

最后得出,進入該城市的優劣勢分析表格和對策,以確保進入時“知己知彼”。

 

而對于本地房企來說,對本地客戶的深入認知是其核心競爭力之一。相對于簡單的問卷訪問等客研手段,本地龍頭往往可以用較長的時間跨度來對特定客戶群進行充分的深挖和發掘。

相反,如果本地房企不注重客戶研究,在面對外來實力房企的沖擊中就會變得脆弱。

 

三、服務項目復盤和優化調整

 

客戶研究是一個持續性的動作,僅有進入時的“起式”是不夠的。

不少房企的客研團隊也會在開發周期的后端發力:

1)復盤。融創市場客研部除了做常規開發公司里市場部會做的事情之外,還有兩件非常重要的事情,一是項目結束之后的復盤報告,檢討之前項目做的不足的地方,并且提出下一期產品的優化方案;二是對已經交付的小區進行定時監測。

 

2)收集投訴。旭輝有部門專門收集各種投訴,把萬科、中海等房企收集的客戶投訴,和旭輝自己的客戶的投訴,包括旭輝在審圖的時候審出來的問題、交付多年之后客戶出現的問題,全部整理出來,多達十幾萬條。

 

3)跟蹤需求變化,優化調整。保利會通過對比連續兩年人群的變化趨勢,如二胎家庭、已婚人群、高消費力人群比例,配合客戶需求,針對性的對產品進行優化調整,形成適銷精品。

 

在這一層,客研成為投資和規模進擊中重要的一環。無論是龍頭、沖規模的中型房企,還是固守區域的本地房企,都必須達到才能保持勢頭。

 

   底層:

項目層面的銷售邏輯

不以銷售為目的的客研

都是耍流氓

 

某種程度上,大多數房企的客研團隊不是放在投資部門,就是放在營銷部門之下。但無論如何,房企想用客研達成銷售的企圖是昭然若揭。

 

這層邏輯很簡單:

目標客戶就在那里,客戶的需求已經存在了,滿足它,最后達成去化和溢價的目的。至此,客研與營銷端的連接起來

 

一、客研對去化的促進作用

 

2014年開始組建的客研團隊擁有極大的話語權。

不論新盤、老盤還是現房,不論項目此前銷售如何,必須經由客研體系重新論證。

 

客研團隊一上線,龍湖就對已有庫存進行了全面盤活:

首先,對于新房庫存,客研的進入加快了去化腳步。龍湖之前在沈陽的沈北新區有100棟別墅賣得不好,客研團隊就進行深入訪談,發現了客戶對片區公共配套的需求得不到滿足。之后龍湖對癥下藥,僅一年時間就去化完成。


其次,對于規劃已定、但未開發完全的老盤,客研的掌舵能抬高項目溢價。

這些老盤距離上次定位已經有了三五年時間,客群已經發生變化。客研團隊重新調研、重估價值和定位,就能產生更高溢價。重慶紫宸和天鉅就是在這樣的操作下,沖擊了1000萬級豪宅市場。


而對于那些已經拿地,但是尚未開發的項目,客研的介入就更加自然了。回歸到客戶需求本身,龍湖進入廣州的第一個項目天宸原著就是這樣,2014年拿的地,周邊競爭激烈。但有了客研加持之后,將聯排別墅面寬拓展到中套8米,端套9米,遠高于市場上6.6米的面寬設計,首期售罄。

 

龍湖這一做法,將客研對銷售的促進作用展現得淋漓盡致,也體現出了客研對銷售天生的促進作用。

 

二、客研還能產生高溢價

 

世茂對于客戶研究的定位很高,每個地方都有單獨的客戶研究部,擁有獨立權限。

 

這背后是世茂對客戶的重視,從而帶來較高的產品溢價。

世茂典型的做法是:讓那個“大客戶”參與到產品研發環節。以世茂泉州紫茂府項目為例,最開始世茂想做的是旅游度假產品、中小戶型別墅,來控制總價。在與大客戶的交流中發現中小型別墅并不符合當地客戶需求,最后調整定位為高端奢侈別墅,總價最貴賣到5000多萬,最后備受歡迎。

 

不僅通過客研實現準確定位可以實現高溢價,客研對客戶敏感點的深挖同樣也能拉動溢價。無疑,客研是提高項目溢價的有效手段。

 

這一層是房企客研的底層邏輯,所有房企的客研都必須要遵守的鐵律。

 

至此,房企客研的三個層次鋪在了我們面前,你家房企修煉到哪一層了?

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